Корпоративная идеология против финансового кризиса

Существуют две причины кризиса. Первая – экономическая, вторая – идеологическая. О первой говорят и пишут много, о второй – молчат. Но если на первую причину предприниматели повлиять не в силах, то «обуздать» вторую могут и должны.

Разруха в головах

В одной из самых блистательных сцен «Собачьего сердца» профессор Преображенский рассуждает о причинах послереволюционной разрухи: «Что такое эта ваша «разруха»? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла, потушила все лампы? Да ее вовсе не существует! Это вот что: если я, вместо того, чтобы оперировать, каждый вечер начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха. Если я, посещая уборную, начну, извините меня за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать 3ина и Дарья Петровна, в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах».

Замечания булгаковского героя как нельзя кстати подходят к сегодняшним переживаниям по поводу всемирного экономического кризиса. Существует ли он? Несомненно! Что делать: опустить руки и сдаться? Конечно, нет! Кризис существует, но драматизм его протекания зависит от нас. Посмотрите, как ведет себя высший менеджмент украинских компаний: оптимизируем использование финансов. Это – правильно! Это – необходимое условие выживания в кризисе. Необходимое, но не достаточное. Есть еще одна составляющая антикризисных действий – корпоративная идеология. Она позволяет преодолеть «разруху в головах». Она – связующий материал, удерживающий весь каркас вашего бизнеса.

Писанные и неписанные правила отдельных корпораций существовали давно. Их придерживались жрецы Древнего Египта и служители Иерусалимского храма, они существовали в католических монастырях и средневековых ремесленных гильдиях. Принадлежавшие к «корпорации» имели собственные внешние атрибуты и придерживались особых правил поведения. За несоблюдение правил следовало исключение из сообщества.

Однако сам термин «корпоративная культура» был «изобретен» только в XIX веке. Его ввел в оборот фельдмаршал и военный теоретик Гельмут Карл Мольтке ввел это словосчетание для характеристики взаимоотношений в офицерской среде. В XIX веке эти отношения регулировались не только уставами и судами чести, но и дуэлями. Сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской корпорации. Во второй половине прошлого века понятие «корпоративная идеология (культура)» прочно вошло в лексикон руководителей предприятий.

Еще совсем недавно понятие «коропративной культуры» было чрезвычайно модным. Чуть ли не каждый руководитель считал своим долгом внедрять корпоративую идеологию у себя в компании: заказывались тренинги по team-building, проводили корпоративные мероприятия, собрания, тренинги, внедрял корпоративные ритуалы.

А что сегодня?…..

Обед – по расписанию!

Недавно мой товарищ, известный московский бизнес-тренер, поделился со мной таким наблюдением: «В офисе одного из моих клиентов у кофемашин появились таблички “Кофе нет, и в ближайшие полгода не ждите”». И резюмировал: «Я убежден, что человек, который это написал, был движим благими намерениями. Сэкономить деньги компании – дело хорошее. А почему бы не пойти еще дальше и не перестать делать уборку в офисе, подавать воду в туалеты, – ведь все это расходы».

Действительно, несмотря на возникшие трудности и сокращение семейного бюджета, мы не перестали пользоваться мылом, зубной пастой, стиральным порошком. Мы следим за собственной гигиеной. Но есть и гигиена труда. Она, в частности, обусловлена различными ритуальными практиками. Ритуализация действий призвана к переводу корпоративной идеологии на уровень поведенческой памяти. Зачем? Затем, чтобы в экстремальных условиях команда работала на «автопилоте», каждый знал свой участок работы, свои компетенции и свою ответственность. Тогда в экстремальных условиях (а кризис и есть экстремальные условия) команда работает четко, грамотно и эффективно. Когда мы слышим сообщения о людях, уцелевших во время кораблекрушения, то, как правило, такие сообщения содержат информацию, что удалось избежать беды благодаря «слаженные действия экипажа». Вот эта слаженность и закрепляется корпоративными ритуалами.

В этом году многие компании отказывались от проведения новогодних корпоративов вследствие внедрения режима жесткой экономии. А ведь корпоративный праздник – одна из форм ритуализации. В последние дни декабря минувшего года руководитель одной из компаний, с которой я имел удовольствие некогда сотрудничать, пригласил меня на празднование корпоративного Нового года. На вопрос, не отразился ли на компании кризис, хозяин бизнеса дал мне простой, но поучительный ответ: «Корпоратив будет проходить скромнее, чем обычно. Но от наших традиций мы не отказываемся. Как говорится: война войной, а обед – по расписанию».

Внутренние коммуникации

Один из наиболее ощутимых эффектов кризиса – это чувство растерянности, неуверенности, страха. Как правило, в таком состоянии люди ищут опоры в ком-то надежном, кто может дать им рациональное и конструктивное объяснение реальности. В компании этим «кто-то» является высший менеджмент. Встречи руководства с коллективом как формате больших собраний, так и в формате неформальных локальных встреч должны стать постоянными. Руководители должны постоянно информировать сотрудников о предринимаемых мерах, анонсировать предстоящие события и нововведения, проговоривать варианты сценариев, развеивать слухи, успокаивать персонал, отвечать на вопросы.

Во время кризиса важная роль принадлежит корпоративным изданиям. Роль любого корпоративного издания – осуществление внутренней коммуникации между подразделениями компании и ее отделениями различных городах. В ситуации кризиса внутренняя коммуникация приобретает особое значение. Оно является «связующим звеном» всех отделений компании. Через него руководство доносит важные идеи. Оно оповещает о праздниках, конкурсах (например, на лучшую идею по решению той или иной проблемы). Через корпоративное издание задается общий «тонус» компании.

Трудно переоценить и роль внутренних коммуникаций в кризисный период. В это время необходимо public relations переориентировать с внешнего PR на внутренний. И роль PR-менеджера здесь ключевая. Мне странно читать в отечественных деловых изданиях такие тексты, как этот: «В украинских компаниях начались массовые увольнения второстепенного персонала: секретарей, PR-менеджеров…». Если в ситуации кризиса PR-менеджер оказался «второстепенным специалистом», то руководитель компании должен признать, что все предыдущие годы он платил деньги специалисту по связям с общественностью напрасно. И использовал его «не по назначению». Известно, что микроскопом тоже можно забивать гвозди. Но прямое его назначение иное.

… и еще раз тренировки

В период кризиса не стоит останавливать обучение персонала, повышение его квалификации. Обучение – сигнал роста компании, ее нормальной жизнедеятельности. Если компания продолжает обучение сотрудников – она намерена работать и дальше. Остановить тренинги – значит, «послать сигнал» сотрудникам, компаньонам и конкурентам о стагнации компании. Безусловно, в период кризиса тренинговая политика должна адаптироваться к существующим условиям. В период кризиса привлекать внешних тренеров накладно. Поэтому возрастает роль внутреннего тренера. Перед ним необходимо поставить задачу консолидации команды. Важно, чтобы менеджеры высшего звена сами четко осознавали чего они хотят добиться; они должны четко ставить задачу для тренера, обозначая результаты, которых он должен достичь Если внутреннего тренера нет, то нужно более прицельно и более тщательно подбирать программы и внешних тренеров. Но останавливать обучение нельзя.

Не терять из виду будущее

Один из основных компонентов корпоративной идеологии является забота компании о благополучии сотрудников. Успешная компания – это всегда одна большая семья. Руководство такой компании в полной мере заботится о том, чтобы благосостояние каждого сотрудника росло вместе с благосостоянием компании. А как быть в период кризиса? Я пишу эту статью в первые дни января. И вот вам свежий пример. Одна крупная мебельная компания, работающая практически во всех регионах Украины, вынуждена была наполовину сократить производство. Не желая увольнять своих сотрудников, она перевела их на «вахтенный метод»: две недели в месяц работает одна половина технических сотрудников, вторые две недели – другая. Свою позицию собственник пояснил мне так: «Кризис – это не навсегда. Пройдет время, и мы снова начнем искать сотрудников для пополнения штата. Мне удобнее иметь дело с людьми, которых я знаю, чем набирать и обучать новый штат. Кроме того, эти люди будут помнить, что в трудную минуту компания не «выставила» их за двери. Они всегда будут лояльны к нашей компании».